ПНИЭИ

Пензенский научно-исследовательский электротехнический институт

25 лет в ПНИЭИ и НПО “Кристалл”

В институт я пришла в январе 1966 года переводом из Приволжского совнархоза после его упразднения. Имела к этому временидостаточный (10 лет) опыт экономической работы на промышленных предприятиях города (ВЭМ,ПМ) и в отраслевых управлениях Пензенского и Приволжского совнархозов.

25 лет в ПНИЭИ и НПО "Кристалл"
25 лет в ПНИЭИ и НПО "Кристалл".

Директор института И.И. Чернецов принял меня на должность ст. инженера по организации труда и заработной платы в планово-экономический отдел, где начальником был А.А. Александров. А через три месяца он назначил меня заместителем начальника ПЭО на самостоятельный участок по труду и заработной плате.
В 1970 году ОТиЗ выделяется в самостоятельный отдел, и я остаюсь его бессменным начальником вплоть до 1986 года. Основной задачей отдела было: осуществление рациональной организации всех систем оплаты труда научных, инженерно-технических работников, рабочих и служащих института и опытного завода, а также служб хозяйственного обеспечения Г)МО, ОКС и др.); соблюдение штатной дисциплины и схем должностных окладов; разработка и внедрение премиальных положений и систем оценки деятельности подразделений для подведения итогов соревнования; разработка условий коллективного договора; контроль за соблюдением трудового законодательства.
Одной из составных частей работы по материальному стимулированию труда разработчиков было ежегодное представление в министерство на утверждение плана премируемых работ (НИОКР). Размер тематических премий зависел от присвоенной теме степени (их было 12 от I наивысшей до XII)- Степень премии зависела, в основном, от важности и значимости выполняемой работы. Она определялась нами в соответствии с действующим положением о порядке установления тематических премий совместно с руководителями НИР, главными конструкторами ОКР и заместителем директора по научной работе. Премия утверждалась на весь период выполнения работы независимо от ее продолжительности (количества лет).
Отслеживать и оформлять получение таких премий - обязанность ОТИЗ. Объем работ в отделе был велик, а штат настолько мал, что приходилось работать в напряженном режиме. Выручала высокая исполнительская дисциплина, трудолюбие и ответственность за порученное дело таких работников, как Р.И Коршунова, Л.И. Сергацкова и Н.С. Булушева.
В институте систематически повышались должностные оклады, стабильно выплачивалась квартальная премия за выполнение тематического плана института, ее уровень в отдельные кварталы достигал максимального размера (120% месячного заработка), в результате в институте ежегодно повышался средний уровень заработной платы, который к концу 80-х годов был выше среднего уровня в подотрасли (3 ГУ). Не было случая потери ни одной тематической премии, если она выполнена в срок и в соответствии с ТЗ. Не было допущено ни одного случая перерасхода фонда заработной платы. Отдел квалифицированно (в пределах действующих схем должностных окладов и систем материального стимулирования) отслеживал оптимальные соотношения в оплате труда по категориям работников (инженеры, техники, рабочие опытного завода, транспортного цеха, младшего обслуживающего персонала), не допуская неоправданных диспропорций, что было очень важно.
В те годы не представлялось возможным установление таких надбавок, какие сейчас устанавливаются талантливым молодым специалистам или «запредельных» окладов отдельным работникам.. В наше время все это ограничивалось действующими схемами должностных окладов, и было естественным положение, когда высококвалифицированный монтажник-сдельщик или начальник научного подразделения, имеющий ученую степень, получал больше, чем директор и его заместители. Схема должностных окладов научных работников предусматривала равные оклады и начальнику отделения, и начальнику отдела, и начальнику лаборатории, потому что ценилась непосредственно исследовательская работа, а с ростом должности ее доля уменьшается, а доля административной работы, наоборот, увеличивается, хотя нам известны случаи, когда начальник отделения, являясь руководителем НИР или главным конструктором ОКР, выполняет большой объем исследовательской работы.
И хотя, как уже было сказано выше, не было возможности варьирования уровнем оплаты за конечные результаты работы, принимались меры к установлению таких поощрительных систем, которые помогли бы дифференцировать оплату конкретных исполнителей. Одно время с согласия директора мы практиковали доведение до подразделений фонда заработной платы без указания численности, чтобы руководитель имел возможность за счет вакантных должностей повысить уровень заработной платы эффективных работников. Это было нарушение, но директор И.И. Чернецов часто шел на подобного рода нарушения, добиваясь подъема эффективности труда работников.

Метки:, , ,

Оставить комментарий